Baptiste Rappin et la Théologie de l’Organisation (2)

Poursuivons notre entretien avec Baptiste Rappin au sujet du management, des organisations, de ce monde du travail qui tantôt nous broie, tantôt se contente de nous effacer.

Le lecteur me pardonnera les anglicismes qui émaillent cet entretien, ils sont cependant incontournables lorsque l’on traite la question du management (Baptiste Rappin).

MN : Je constatais un certain paradoxe : plus on parle de finance et plus l’organisation se bureaucratise. Pour rassurer les marchés financiers, on s’arrange pour tout savoir, via le mode contrôle et l’industrialisation des reporting, sans faire l’expérience de rien… A l’époque de la CGT triomphante et du plan quinquennal, nous étions davantage dans l’aventure commerciale et industrielle… Est-ce la finance qui provoque l’extension des organisations à toutes les sphères de la société ?

BR : Vous savez, les ingénieurs qui ont pensé le management étaient tout à fait étrangers à la notion de profit : ce qu’ils recherchaient, c’est l’efficacité en toutes choses et en tous lieux, le surplus capitalistique dégagé par l’optimisation n’étant qu’une retombée. Par exemple, ils étudiaient aussi bien le travail des ouvriers à l’usine que l’activité domestique des ménagères : faut-il servir le café à une main ou à deux mains ? Par conséquent, l’universalisme managérial, qui sous-tend son impérialisme, précède l’avènement de ce qu’il est convenu d’appeler « capitalisme financier » ou encore « capitalisme managérial ». Néanmoins, il existe bien des liens entre finance internationale et management : quand des fonds de pension, en vue de générer une plus-value en les revendant, rachètent des entreprises et recourent à cette fin à des montages financier (LBO : Leverage Buy Out) contenant un pourcentage d’endettement extraordinairement élevé (à hauteur de 80%), alors il faut réorganiser de fond en comble les entreprises achetées selon les canons du management (et plus précisément du Lean Management) afin qu’elles puissent, par la trésorerie qu’elles dégagent, supporter le poids de la dette. Certes, ces entreprises sont devenues performantes, mais les salariés survivants (car l’optimalisation organisationnelle passe aussi par la réduction de la masse salariale) se trouvent sur la voie de l’épuisement professionnel.

MN : Vous évoquez la nécessité de rentrer dans une logique de révolution permanente pour les organisations, dans une nécessité de se maintenir, de se régénérer. Nous sommes entrés dans l’ère trotskyste de la civilisation ? La bulle peut-elle éclater ? Les guerres qui ravagent tout et permettent de repartir de la feuille blanche sont-elles possibles en science du management ?

BR : Pour les cybernéticiens, qui, à la suite des biologistes, ont théorisé le concept d’« organisation », l’univers est soumis à la seconde loi de la thermodynamique, l’entropie, c’est-à-dire à un retour progressif à état d’indifférenciation. Cela signifie que l’organisation, en tant qu’« enclave » ou « îlot » pour reprendre ici les expressions de Norbert Wiener, résiste à cette tendance de fond : elle est une exception, tant statistique qu’ontologique. Et elle surgit comme différenciation sur fond d’indifférenciation, comme hétérogénéité sur fond d’homogénéité, ou comme crise sur fond de normalité. En d’autres termes, la survie de l’organisation est conditionnée à l’entretien de la crise. Et le management de pouvoir justement se définir comme le gouvernement de cette exception permanente. Mais l’on saisit aussi que cette vision du monde conduit à une fuite en avant qui se heurtera, et se heurte déjà dans une certaine mesure, au « retour du réel » pour citer ici le titre d’un ouvrage de Gustave Thibon. Les modélisations de l’organisation qui, en tant qu’abstractions, ne connaissent pas de mesure, rencontrent les limites de la finitude humaine, tout comme le désir de croissance fait face à l’épuisement des ressources naturelles. C’est la raison pour laquelle le transhumanisme et l’intelligence artificielle sont appelées à la rescousse !

MN : La question qui me vient est désormais morale. Nous appartenons tous à plusieurs organisations qui nous permettent de nous nourrir, de nourrir sa famille et de nous inscrire dans la société. Comment échapper au piège ? A partir de quand passe-t-on de son devoir d’état à la collaboration ?

BR : Pouvons-nous y échapper ? Qu’à la marge hélas, étant donné le maillage organisationnel des sociétés contemporaines. Le désir de s’en échapper est toutefois bien présent : l’investissement dans les associations, le développement de l’économie sociale et solidaire, les circuits courts, la multiplication des cercles de pensée, les nombreuses créations de sites Internet de de revues, témoignent, certes de façons variée et différente, de l’insatisfaction grandissante face à la loi de l’efficacité. Le piège est alors, je le constate trop souvent- de reproduire dans ces contextes marginaux les réflexes appris dans les organisations. Renoncer au développement ne va pas de soi, on ne se débarrasse pas d’une religion aussi facilement…

MN : Pour finir je voudrais évoquer avec vous la propension actuelle des organisations à faire la morale. Diversity day, responsabilité sociale des entreprises, management inclusif, démarche éthique, etc. Tant de discours auxquels les salariés sont appelés à adhérer (les fameuses valeurs) sans quoi ils risquent la faute professionnelle ! Est-ce pour achever toute souveraineté de la personne humaine ? L’idéologie révolutionnaire a-t-elle trouvé là le meilleur véhicule possible pour se diffuser à perpétuité ?

BR : Oh, n’oubliez pas d’ajouter les récents Chief Happiness Officers à votre liste ! Car il y a le terrorisme intellectuel, mais aussi l’injonction pressante du bonheur qui a envahi l’entreprise. Quand les technocrates se font en sus « happycrates », cela ne me semble présager rien de bon. En tout cas, je respecte pour ma part une certaine distance de sécurité (qui dépasse très largement celle préconisée pour la conduite sur nos autoroutes). En fait, le management commence là où le contrat de travail s’arrête. Qu’est-ce que cela signifie ? Étant établi qu’à compétences égales, l’implication permet de rendre compte des différences de performance entre salariés, alors il faut bien susciter cet engagement. D’où les thèmes de la mobilisation, de la motivation, du bien-être, du bonheur, des valeurs, de l’humain, de la reconnaissance, etc., qui sont prononcés, ne l’oublions pas, dans le cadre formel d’une relation de subordination ; pour le dire autrement, on nous demande de nous soumettre volontairement, d’aliéner notre volonté, mais cela ne suffit guère : il faut aimer cela, y adhérer, le désirer, s’en réjouir. On atteint là un degré de perversité assez extraordinaire, d’autant plus qu’il dépend moins de relations interpersonnelles (le harcèlement) que d’une logique systémique.

Je réponds à présent à la seconde partie de votre question : vous mettez le doigt sur un tandem dont on ne perçoit généralement qu’un seul des deux termes. Je veux parler du couple déconstruction-management. Puisque les organisations recherchent des éponges – les personnalités as if étudiées par la psychanalyste Helene Deutsch – capables d’aborder toutes les nouvelles normes que les consultants débitent comme les chaînes d’information continue éructent du fait divers en permanence, alors l’homme idéal est l’homme sans qualités, sans substance, sans lieu, sans attache : celui dont le déracinement fut théorisé par les papes de la déconstruction. De ce point de vue, on peut effectivement affirmer que le management s’avère être aujourd’hui le principal levier de la logique révolutionnaire, qui a quitté l’horizon grandiloquent du Grand soir pour se faire quotidienne et silencieuse.