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Baptiste Rappin et la théologie de l’Organisation (1)

Baptiste Rappin et la théologie de l’Organisation (1)

Par  
Propos recueillis par Maximilien Friche

Le lecteur me pardonnera les anglicismes qui émaillent cet entretien, ils sont cependant incontournables lorsque l’on traite la question du management. (Baptiste Rappin)

Théologie de l’Organisation (Éditions Ovadia) :

  1. volume 1 : Au fondement du Management (2014)
  2. volume 2 : De l’exception permanente (2018)

Maximilien Friche : J’avais une idée folle que j’ai finalement inscrite dans mon dernier roman, démontrer et démonter l’influence des idéologies dans les modes de management… J’ai souvent voulu en causer en réunion de management dans ma grande entreprise, et voilà que je découvre votre livre à l’aune d’une émission commune chez Aude de Kerros sur Radio Courtoisie. Vos propos ont été lumineux et m’ont conféré une fierté renouvelée d’être une erreur de casting. J’en viens maintenant à mes questions largement basées sur mon expérience dans le système, ma vie dans le camp…

MN : Le management suit des modes, cependant, il est à chaque époque un absolu. La technique présente de management est toujours réputée comme la meilleure, incontournable. A toute critique, on oppose une nécessité de performance que l’on ne vérifie, en fait, jamais. Comme pour les règles de la finance, le management semble fonctionner grâce à une prophétie auto-réalisante : si vous n’appliquez pas ces règles, alors on ne vous permettra pas de réussir, et donc vous échouerez et donc vous constaterez bien que nous avions raison… Est-ce ce chantage à la performance qui fait des techniques de management quelque chose d’inattaquable ? Le management est donc devenu science pour s’imposer sans débat ? Les idéologies managériales sont-elles la traduction dans le monde économique du fameux terrorisme intellectuel ?

BR : En réponse à vos trois questions successives, et d’un mot : oui. Mais cela nécessite bien sûr une explication un peu plus fournie que cette affirmation laconique. Je crois que les trois aspects que vous relevez – chantage à la performance, caractère scientifique et enfin terrorisme intellectuel du management – ne se comprennent qu’au regard d’un bouleversement anthropologique majeur survenu il y a maintenant un peu plus de deux siècles : je veux parler de la révolution industrielle. Loin de pouvoir se réduire à une succession d’innovations technologiques, la révolution industrielle est tout d’abord et avant tout une révolution de la foi : car de même que l’État a succédé à l’Église et la souveraineté à la piété lors de la constitution des États-nation modernes, et bien de même l’industrie a damné le pion à l’État et, par voie de conséquence, l’efficacité est devenue la nouvelle référence, le nouvel objet de la croyance des Occidentaux, « nouveau christianisme » (selon l’expression de Claude-Henri de Saint-Simon) qui s’exporte dans le monde entier à travers le mouvement de planétarisation. C’est la raison pour laquelle le management (pour nommer des acteurs plus concrets : les grands cabinets de conseil) ne cesse de promouvoir de nouvelles techniques visant à accroître la performance, tout en proférant un chantage fondé à la fois sur le désir mimétique et la menace : « Regardez, les leaders de votre secteur d’activité ont adopté ces outils et leurs résultats sont remarquables. Ne voulez-vous pas leur ressembler ? Peut-être préférez-vous disparaître… ». En outre, ces modes sont souvent conçues par des universitaires américains qui sont en même temps des consultants. Elles résultent d’études expérimentales et empiriques qui leur confèrent une certaine « robustesse » scientifique : ainsi se trouvent-elles soustraites au débat, et les principaux intéressés, les professionnels, se trouvent-ils dépossédés des décisions qui pourtant concernent leur propre activité. Enfin, qui ne promeut pas l’efficacité ne va pas dans le sens de l’histoire et porte atteinte à l’idole industrielle, ce qui revient à paralyser la pensée par l’exercice du terrorisme intellectuel.

MN : J’avais eu le sentiment en étant moi-même manager et, de plus en plus dépouillé de pouvoir au fur et à mesure de réorganisations toujours plus bureaucratiques, toujours plus jacobines, et toujours plus matricielles en même temps, que nous abandonnions un fonctionnement de type ancien régime pour épouser la logique révolutionnaire. De la relation souverain-suzerain que je pouvais avoir avec mes salariés, nous passions à une dépersonnalisation du pouvoir. Pour s’étendre, les organisations doivent-elles faire disparaître ceux qui les ont servies, à savoir les managers ? Le manager n’a-t-il comme unique fonction que d’être un capo ? Et pour qu’il ne soit qu’un capo, doit-on promouvoir ceux qui n’ont comme connaissance que celle des techniques de management ?

BR : Vous soulevez des questions qui me paraissent liées au contexte sinon français du moins latin : vous décrivez en effet la rencontre houleuse et mouvementée de la tradition administrative, issue du modèle de l’angéologie médiévale et de l’Église, et du management issu des pays anglo-saxons protestants. Procédons dans l’ordre : la féodalité, c’est-à-dire un système politique fondé sur des relations interpersonnelles (la vassalité) et des valeurs guerrières (l’honneur, le service) s’est progressivement éclipsée en raison de la réactualisation, à partir de réforme grégorienne, puis de la montée en puissance du droit romain : tout d’abord au sein de l’Église (droit canon) puis dans les États-nations (droit administratif). Or, le droit constitue une forme impersonnelle, objective et rationnelle du pouvoir qui se matérialise dans l’administration et ses procédures : initialement, cette dernière est conçue comme le moyen en vue de rendre la justice. Mais, tout comme la technique de façon générale, elle s’est émancipée de sa finalité et le moyen est devenu propre fin. D’où l’absurde amoncellement des procédures et des règlements magistralement illustré par l’épreuve de « la maison qui rend fou » dans les Douze travaux d’Astérix. De l’autre côté, arrivent d’outre-Atlantique un ensemble de techniques d’organisation scientifique que l’on regroupe sous le terme de « management scientifique » : mais quand on lit dans le texte ingénieurs qui ont fondé cette discipline, on se rend compte qu’ils honnissent la hiérarchie et aspirent à l’ajustement mutuel des travailleurs : « action-réaction », pourrait-on dire, d’où la logique révolutionnaire de l’adaptation permanente. De ce point de vue, le manager est conçu non pas comme un capo, figure des anciens temps, mais comme un facilitateur de coopération. Et voici donc, en conclusion, que nos entreprises françaises sont prises en étau entre un modèle administratif devenu fou et l’exigence d’agilité formulée par les théoriciens du management.


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